THỊ TRƯỜNG HÀNG HÓA BÌNH THƯỜNG TRỞ LẠI, KHÔNG CÓ ĐIỂM NÓNG VỀ GIÁ

Mùng 5 Tết Bính Ngọ 2026, thị trường hàng hóa thiết yếu đã vận hành gần như bình thường, không phát sinh điểm nóng về giá.

Cục Quản lý và Phát triển thị trường trong nước (Bộ Công Thương) cho biết, bước sang mùng 5 Tết Bính Ngọ 2026, thị trường hàng hóa thiết yếu đã vận hành gần như bình thường trở lại.

“Tại các đô thị lớn, hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại và chợ dân sinh đồng loạt mở cửa, nguồn hàng dồi dào, giao dịch sôi động hơn so với những ngày đầu năm nhưng mặt bằng giá không ghi nhận biến động bất thường. Diễn biến này nối tiếp nhịp thị trường những ngày cao điểm trước Tết”, Cục Quản lý và Phát triển thị trường trong nước thông tin.

Cũng theo Cục Quản lý và Phát triển thị trường trong nước, từ ngày 27 đến 29 tháng Chạp, lượng khách tại các siêu thị tăng 30 - 50% so với ngày thường, tập trung vào thực phẩm tươi sống, bánh mứt kẹo, đồ uống và hoa tươi. Giá một số mặt hàng thịt, thủy sản, rau củ tăng nhẹ 5 - 10% theo quy luật mùa vụ, song nguồn cung được bổ sung liên tục nên không tạo áp lực lên mặt bằng giá chung.

Đến 29 tháng Chạp, sức mua hạ nhiệt nhanh khi phần lớn nhu cầu tích trữ đã hoàn tất. Nhiều điểm bán hoa, cây cảnh chủ động giảm giá 20 - 50% để giải phóng hàng, giá thực phẩm nhìn chung đi ngang hoặc giảm nhẹ.

Từ mùng 1 đến mùng 3, thị trường trầm lắng, chủ yếu phục vụ nhu cầu phát sinh tại cửa hàng tiện lợi và các điểm bán nhỏ lẻ.

Nhịp giao dịch tăng trở lại từ mùng 4 và rõ nét hơn trong ngày mùng 5, khi người dân bắt đầu quay lại thành phố chuẩn bị cho tuần làm việc mới. Các hệ thống phân phối lớn vận hành thông suốt, triển khai nhiều chương trình khuyến mại đầu xuân. Một số mặt hàng phục vụ cúng lễ, hóa vàng như rau xanh, trái cây, hoa tươi có tăng nhẹ so với ngày thường, nhưng vẫn trong biên độ quen thuộc của dịp Tết, không xuất hiện hiện tượng gom hàng hay đẩy giá.

Tổng thể từ cao điểm 27 tháng Chạp đến hết mùng 5, thị trường duy trì trạng thái cân bằng, không xảy ra đứt gãy nguồn cung hay “cơn sốt” giá cục bộ.

Sự ổn định này đến từ công tác chuẩn bị được triển khai sớm và đồng bộ tại các địa phương. Lượng hàng dự trữ phục vụ Tết tăng khoảng 10 - 15% so với tháng bình thường; nhiều doanh nghiệp chủ động nâng dự trữ nhóm thiết yếu lên 20 - 40% để phòng ngừa thiếu hụt. Hàng hóa được phân bổ rộng khắp từ đô thị đến khu công nghiệp, vùng sâu, vùng xa thông qua các chương trình bình ổn và bán hàng lưu động. Doanh nghiệp tham gia cam kết giữ giá trước, trong và sau Tết, nhiều mặt hàng thấp hơn thị trường 5 - 10%.

Cùng với bảo đảm nguồn hàng, công tác điều hành và kiểm tra thị trường được duy trì xuyên suốt. Các đoàn công tác làm việc trực tiếp với địa phương để rà soát phương án cung ứng, kịp thời xử lý tình huống phát sinh. Trong cao điểm Tết, lực lượng chức năng kiểm tra 28 vụ, xử lý 20 vụ vi phạm với tổng số tiền xử phạt và thu nộp hơn 1.057 tỷ đồng; không ghi nhận vụ việc nổi cộm quy mô lớn.

Đối với xăng dầu, tổng nguồn cung năm 2026 được phân giao gần 31,8 triệu m³/tấn, bảo đảm đáp ứng nhu cầu trong mọi tình huống. Các nhà máy lọc dầu vận hành ổn định, hệ thống phân phối duy trì hoạt động liên tục trong suốt kỳ nghỉ; không phát hiện cửa hàng ngừng bán trái quy định, giá bán lẻ thực hiện đúng kỳ điều hành ngày 12/2 và ngày 20/2.

Dự kiến từ mùng 6 trở đi, khi hoạt động sản xuất - kinh doanh trở lại quỹ đạo, sức mua có thể tăng thêm theo nhu cầu sinh hoạt thường nhật. Với nguồn hàng đã được chuẩn bị đầy đủ và cơ chế điều hành linh hoạt, thị trường được kỳ vọng tiếp tục duy trì thế cân bằng, tạo nền tảng ổn định cho những tuần đầu năm mới.

LÀNG “TỶ PHÚ” GIỮA LÒNG CAO NGUYÊN

Trong sắc Xuân mênh mang cao nguyên, làng “tỷ phú” Quảng Hòa hiện lên trù phú với cà phê, sầu riêng xanh thẳm và những căn nhà sàn truyền thống. Ở đó, người Nùng An đang gieo tiếp những mùa no ấm.

Hành trình làm giàu trên quê mới

Làng Quảng Hòa, thôn Tam Điền, xã Tam Giang, tỉnh Đắk Lắk nằm lọt giữa thung sâu, xung quanh là những dãy đồi nối nhau bất tận. Giữa bao la màu xanh cây cối, những mái ngói đỏ của nếp nhà sàn truyền thống nổi bật, minh chứng cho cuộc sống sung túc, ấm no của người dân.

Nhớ lại thời gian khó bà con Nùng An (một nhóm của dân tộc Nùng) rời Cao Bằng vào đây lập nghiệp, ông Nông Văn Minh (sinh năm 1970) cho biết, khi ấy nơi đây còn hoang vu, rừng rậm bao phủ. Cuộc sống thiếu thốn đủ bề, nhưng với quyết tâm bám đất, ban đầu trồng cây nông nghiệp ngắn ngày, sau người dân bắt đầu làm quen với việc trồng cà phê.

Bà con mạnh dạn đầu tư mua giống, cải tạo đất, trồng thử nghiệm và kiên trì học hỏi. Năm 1991, vụ cà phê đầu tiên chín đỏ trên sườn đồi, mở ra một hướng đi mới. Từ vài luống ban đầu, người dân mở rộng diện tích, rồi nhanh nhạy trồng xen sầu riêng, mắc ca, cây ăn quả. Đất hợp cây, người hợp việc, đời sống đổi thay từng vụ mùa.

Ông Minh chỉ xuống vườn cà phê xen sầu riêng xanh dày: “Nhà tôi còn hơn 1ha. Năm nay cà phê được mùa, chắc thu trên 3 tấn nhân, khoảng hơn 400 triệu đồng”.

Đứng trước ngôi nhà sàn hơn 30 năm tuổi, ông Mông Thanh Hòn, Trưởng thôn Tam Điền cho biết: Thôn hiện có 115 hộ với 541 nhân khẩu, chia làm hai làng, gồm làng Quảng Hòa 100% người Nùng An và làng Cốc Xoài là nơi sinh sống của người Tày, Nùng.

Theo ông Hòn, riêng làng Quảng Hòa có 53 hộ với hơn 270 nhân khẩu, hộ nào cũng sở hữu 2- 4ha cà phê xen canh. Nhà thu nhập thấp nhất cũng vài trăm triệu đồng, còn lại đa phần đạt tiền tỷ mỗi năm. Gần như nhà nào cũng có 1 - 2 máy cày, và đến nay, làng đã có 11 hộ mua ô tô. “Gia đình tôi cũng có 3ha, năng suất bình quân 4 tấn/ha. Hai năm nay giá tốt, mỗi năm thu hơn 1 tỷ đồng. Nhưng cái quý không chỉ là kinh tế, mà là bà con đoàn kết, cùng nhau đi lên”, ông Hòn chia sẻ.

Vẹn nguyên bản sắc

Kinh tế phát triển, nhưng làng Quảng Hòa vẫn gìn giữ nguyên vẹn văn hóa truyền thống. Dọc hai bên đường, những ngôi nhà sàn bốn mái - kiến trúc đặc trưng của người Nùng An vẫn hiện diện kiêu hãnh. Mỗi ngôi nhà đều có 30-56 cột, cầu thang gỗ dẫn lên gian chính, trong nhà đặt bếp sưởi và bàn thờ gia tiên ở vị trí trang trọng.

Trưởng thôn Tam Điền Mông Thanh Hòn bảo: “Giàu mấy cũng không bỏ nhà sàn. Đó là báu vật tổ tiên để lại”. Cách đây hai năm, một hộ trong làng không may bị cháy nhà. Khi lửa còn đỏ, bà con chạy đến dập, giữ được bộ khung cột. Sau đó, cả làng góp công sửa sang, dựng lại chiếc nhà sàn mới theo nguyên mẫu cũ.

Ở Quảng Hòa, văn hóa không chỉ ở kiến trúc. Người Nùng An nơi đây vẫn giữ bộ trang phục truyền thống, nhạc cụ, hát then, lễ cúng và đặc biệt là hát hèo phườn - điệu lý giao duyên mềm như suối, da diết như tiếng lòng. Trong những dịp sum họp, tiếng hèo phườn lại vang lên dưới mái nhà sàn, nối sợi dây ký ức về quê gốc phương Bắc.

Bà Nông Thị Mạy (sinh năm 1965), nghệ nhân hát hèo phườn chia sẻ: “Chúng tôi sinh ra trong nhà sàn, lớn lên trong nhà sàn. Đi đâu, làm gì, cũng phải giữ được nếp nhà và tiếng hát của dân mình. Như vậy mới giữ được gốc”.

Chính quyền địa phương cũng dành sự quan tâm đặc biệt để gìn giữ bản sắc. Chủ tịch UBND xã Tam Giang Lê Ký Sự cho biết, xã có 21 dân tộc cùng sinh sống, hơn 51% là đồng bào dân tộc thiểu số, chủ yếu người Tày và Nùng từ các tỉnh phía Bắc.

“Riêng làng Quảng Hòa giữ được gần như nguyên vẹn nếp nhà sàn truyền thống và phục hồi hát hèo phườn. Đây là nguồn lực văn hóa quý, vừa bảo tồn vừa có thể phát triển du lịch cộng đồng trong tương lai”, ông Sự nói.

Nhờ vào sự hòa quyện giữa bản sắc và kinh tế nông nghiệp, Quảng Hòa không chỉ giàu về của cải vật chất mà còn giàu tinh thần, giàu truyền thống. Giữa cao nguyên, làng Quảng Hòa hôm nay giống như lời kể sống động về hành trình của một cộng đồng biết vượt khó, biết gìn giữ và biết vươn lên.

Làng “tỷ phú” giữa lòng cao nguyên không chỉ giàu tiền bạc, mà giàu cả niềm tự hào, giàu truyền thống, đậm đà hồn cốt quê hương.

THẤY GÌ TỪ CUỘC ĐUA MÁY BAY TỈ USD CỦA HÀNG KHÔNG VIỆT?

Cả Vietnam Airlines, Vietjet Air và tân binh Sun PhuQuoc Airways đều khai xuân với những hợp đồng máy bay chục tỉ USD.

Đây là "bước ngoặt chiến lược thứ hai" của hàng không Việt, theo đánh giá của Cục trưởng Cục Hàng không Uông Việt Dũng.

Loạt hợp đồng máy bay 30 tỉ USD

Hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines đã ký kết mua 50 tàu bay thân hẹp Boeing 737-8 trị giá lên đến 8,1 tỉ USD tại Washington D.C (Mỹ).

Lãnh đạo hãng cũng làm việc với Boeing về kế hoạch tiếp theo đầu tư 30 tàu bay thân rộng trong thời gian tới, với tổng giá trị ước tính hơn 12 tỉ USD (theo giá công bố), nhằm phục vụ chiến lược phát triển mạng bay quốc tế.

Vietnam Airlines dự kiến sẽ tiếp nhận 50 chiếc Boeing 737-8 trong giai đoạn từ năm 2030 - 2032, nâng quy mô đội bay lên 151 chiếc vào năm 2030, trong đó ưu tiên phát triển đội tàu bay thân hẹp nhằm gia tăng tần suất, tính linh hoạt và tối ưu chi phí khai thác.

Tập đoàn Boeing và Sun PhuQuoc Airways (Sun Group) cũng đã ký hợp đồng mua 40 máy bay thân rộng Boeing 787-9 Dreamliner, tổng trị giá khoảng 22,5 tỉ USD. Đây là bước đi táo bạo của tân binh hàng không này khi mạnh tay mua đội hình rất lớn máy bay thân rộng phục vụ nhu cầu bay quốc tế tới các điểm du lịch lớn của hãng.

Tính chung tổng giá trị các hợp đồng hơn 30 tỉ USD với Boeing cho khoảng 90 tàu bay.

Trong đó, Vietnam Airlines mua 50 Boeing 737-8. Sun PhuQuoc Airways mua 40 Boeing 787-9 Dreamliner và Vietjet có thỏa thuận tài chính mua 6 Boeing 737-8 trị giá khoảng 965 triệu USD.

Theo Cục trưởng Cục Hàng không Uông Việt Dũng, riêng các hợp đồng mua tàu bay Boeing của các hãng Việt Nam trong đợt này đạt trên 30 tỉ USD.

Bên cạnh đó, các hãng cũng mạnh tay ký hợp đồng lớn với hãng động cơ Pratt & Whitney (P&W), Vietjet Air ký hợp đồng cung cấp động cơ và dịch vụ bảo dưỡng cho 44 tàu bay A321neo/A321XLR với giá trị khoảng 5,4 tỉ USD.

Theo ông Uông Việt Dũng, các hợp đồng quy mô lớn với Boeing và Pratt & Whitney ký kết đầu năm 2026 không chỉ mang ý nghĩa thương mại đơn thuần, mà là bước ngoặt chiến lược đối với tiến trình phát triển của hàng không dân dụng Việt Nam trong ba trụ cột lớn: bền vững - an toàn - hội nhập quốc tế.

Chuẩn bị cho trục sân bay mới

Lãnh đạo Cục Hàng không đánh giá, cuộc đua sắm máy bay ở quy mô lớn tạo động lực tăng trưởng và tái cấu trúc đội bay; bảo đảm năng lực vận tải dài hạn, phù hợp quy hoạch.

Các đơn hàng Boeing (737-8, 787-9…) và động cơ P&W cho dòng A321neo/XLR giúp trẻ hóa đội bay, giảm tuổi trung bình, nâng cao hiệu suất khai thác. Phù hợp mục tiêu đạt 275 - 300 triệu hành khách/năm vào 2050 theo quy hoạch.

Đặc biệt, việc bổ sung lượng lớn máy bay sẽ tạo nền tảng để chuyển dịch trục khai thác Long Thành - Gia Bình - Chu Lai. Hình thành hệ sinh thái “Airport City - Logistics - Du lịch”.

Theo đó, các đơn hàng tàu bay thân rộng (B787) phục vụ trung chuyển quốc tế (hub) cũng như tăng tốc cho logistics hàng không và thương mại điện tử xuyên biên giới. Hỗ trợ mục tiêu tăng tỷ trọng vận tải hàng hóa trên 2 triệu tấn/năm vào 2030. Gắn hàng không với du lịch và chuỗi cung ứng.

Đáng chú ý, việc hiện đại hóa đội tàu bay nhờ những dòng máy bay thế hệ động cơ GEnx và P&W còn thúc đẩy phát triển bền vững (ESG - Net Zero 2050) nhờ giảm phát thải và tiêu thụ nhiên liệu.Tạo điều kiện triển khai thị trường carbon và SAF.

Nâng cao an toàn và năng lực giám sát nhà chức trách, chuẩn hóa theo ICAO Annex và USOAP. “Đây là đòn bẩy để hiện đại hóa toàn bộ hệ thống điều hành bay quốc gia”, ông Uông Việt Dũng chia sẻ.

Một yếu tố quan trọng khác trong tương lai nhờ các hợp đồng hàng chục tỉ USD này còn giúp nâng cao năng lực công nghiệp hàng không trong nước.

Lý do, các hợp đồng động cơ P&W kéo theo nhu cầu bảo dưỡng động cơ - MRO. Đào tạo kỹ sư, thợ máy đạt chuẩn EASA Part-145...

Ví von đây là “chuyến khởi hành may mắn của Hàng không Việt Nam”, lãnh đạo Cục Hàng không cũng kỳ vọng những bước khởi đầu này sẽ tạo ra 3 nền tảng căn bản cho 20 - 30 năm tới để hàng không Việt đột phá.

THƯƠNG HIỆU VIỆT TRONG KỶ NGUYÊN MỚI (*): NHỮNG "CON SẾU ĐẦU ĐÀN" MỚI

Thực tiễn cho thấy không phải mọi thương hiệu Việt đều "mờ nhạt" sau các thương vụ mua bán – sáp nhập (M&A). Trái lại, có những doanh nghiệp (DN) tăng trưởng mạnh hơn nhờ nguồn lực mới, đồng thời cũng xuất hiện ngày càng nhiều DN Việt kiên định với lựa chọn không bán mình, chủ động xây dựng năng lực cạnh tranh dài hạn và từng bước vươn ra thị trường quốc tế.

Những "con sếu đầu đàn" mới

Hiện nay, Việt Nam đang hình thành một thế hệ thương hiệu được xem là những "sếu đầu đàn" mới, mang khát vọng toàn cầu và năng lực thực chất. Một trong những điển hình tiêu biểu là THACO Group – tập đoàn do doanh nhân Trần Bá Dương sáng lập và dẫn dắt.

Ở Việt Nam, nhắc đến THACO là nhắc đến một thương hiệu gắn với triết lý "xây dựng thương hiệu mạnh từ nội lực". Khởi đầu chỉ là một doanh nghiệp sửa chữa, lắp ráp xe cũ, ông Trần Bá Dương đã từng bước xây dựng THACO dựa trên triết lý "tận tâm phục vụ", lấy sản xuất công nghiệp làm nền tảng phát triển bền vững.

Dấu ấn rõ nét nhất của tư duy này thể hiện ở việc THACO dấn thân vào Chu Lai (Đà Nẵng)– vùng đất từng là sình lầy, hạ tầng nghèo nàn – để xây dựng Khu kinh tế mở đa năng. Trong khi nhiều DN chọn con đường thương mại, nhập khẩu và phân phối, THACO lại kiên định theo đuổi sản xuất công nghiệp nặng, một lĩnh vực nhiều rủi ro, đòi hỏi vốn lớn và tầm nhìn dài hạn. Chính sự kiên định đó đã giúp THACO trở thành DN hiếm hoi tại Việt Nam sở hữu chuỗi giá trị gần như hoàn chỉnh, từ nghiên cứu – phát triển (R&D), sản xuất linh kiện, lắp ráp đến phân phối và bán lẻ.

Tầm nhìn của ông Trần Bá Dương không dừng lại ở thị trường trong nước. Với chiến lược "tham gia chuỗi giá trị toàn cầu", THACO đã trở thành đối tác chiến lược của nhiều thương hiệu ô tô hàng đầu thế giới như Kia, Mazda, Peugeot, BMW… Tuy nhiên, mục tiêu cuối cùng không phải là gia công hay làm thuê, mà là học hỏi để tiến tới tự chủ. Đến nay, THACO đã xuất khẩu xe buýt, xe tải và linh kiện sang các thị trường khó tính như Mỹ, Canada, Nhật Bản và khu vực ASEAN.

Để hiện thực hóa tầm nhìn dài hạn, THACO đã chuyển đổi thành tập đoàn công nghiệp đa ngành, bao gồm ô tô, nông nghiệp, cơ khí – công nghiệp hỗ trợ, logistics, đầu tư – xây dựng và thương mại dịch vụ. Trong đó, mảng nông nghiệp công nghệ cao với THACO Agri đang được ông Trần Bá Dương dồn nhiều tâm huyết, hướng tới mục tiêu "công nghiệp hóa nông nghiệp" tại Việt Nam, Lào và Campuchia.

Phong cách lãnh đạo của người đứng đầu THACO mang tính kỷ luật cao, nói ít làm nhiều và kiên định với mục tiêu đóng góp cho sự phát triển kinh tế đất nước. Với ông, xây dựng hệ sinh thái bền vững quan trọng hơn lợi nhuận ngắn hạn.

Cùng tinh thần đó, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Hòa Phát Trần Đình Long nhiều lần nhấn mạnh dự án đường sắt tốc độ cao Bắc – Nam là "cơ hội nghìn năm có một" để Việt Nam hình thành nền công nghiệp đường sắt tự chủ. Theo ông, nếu chỉ nhập khẩu toàn bộ công nghệ và vật tư cho dự án có tổng mức đầu tư khoảng 67 tỉ USD, Việt Nam sẽ bỏ lỡ cơ hội phát triển năng lực sản xuất trong nước.

Do đó, Hòa Phát đã nhấn mạnh sẵn sàng cung cấp 100% ray thép và các sản phẩm thép liên quan cho dự án với giá thấp hơn thép nhập khẩu. Để thuyết phục Chính phủ ưu tiên sử dụng sản phẩm nội địa, ông Trần Đình Long đưa ra bốn cam kết cụ thể: bảo đảm đủ sản lượng (khoảng 6 triệu tấn, sẵn sàng nâng lên 10 triệu tấn), đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế khắt khe nhất, giao hàng đúng tiến độ nhờ sản xuất tại chỗ, và giá thành cạnh tranh hơn hàng nhập khẩu.

Đáng chú ý, dù rất tâm huyết, Hòa Phát khẳng định chỉ tập trung vào lĩnh vực thế mạnh là sản xuất thép ray và thép dự ứng lực, không tham gia xây lắp hay vận hành đường sắt. "Chúng tôi không làm những việc phi logic. Hòa Phát giỏi thép thì sẽ làm ra loại thép tốt nhất" - ông Long nói.

Không chỉ dừng ở cam kết, tháng 12-2025, Hòa Phát đã khởi công nhà máy sản xuất ray cao tốc và thép đặc biệt tại Dung Quất với vốn đầu tư hơn 14.000 tỉ đồng, đặt mục tiêu đến năm 2027 sẽ có những thanh ray "Made in Vietnam" đầu tiên phục vụ dự án trọng điểm quốc gia.

Ở một hướng đi khác, VinFast – hãng xe điện thuần Việt thuộc tập đoàn Vingroup của tỉ phú Phạm Nhật Vượng – lại cho thấy một cách tiếp cận toàn cầu thông qua chiến lược thâu tóm và tích hợp. VinFast đã niêm yết tại Mỹ, hiện diện tại nhiều thị trường quốc tế và từng bước xây dựng hệ sinh thái xe điện hoàn chỉnh. Thay vì mua lại một hãng xe hoàn chỉnh, VinFast tập trung kiểm soát từng mắt xích quan trọng trong chuỗi giá trị: công nghệ, pin, phần mềm, hạ tầng sạc, logistics và dịch vụ vận tải.

DN này đã mua công nghệ, tiếp quản đội ngũ kỹ sư và sáp nhập nhiều công ty, startup công nghệ tại Mỹ, Canada, Israel, Đức… Các thương vụ không quá ồn ào về giá trị nhưng giúp VinFast rút ngắn nhiều năm phát triển, nhanh chóng sở hữu năng lực R&D và bằng sáng chế cốt lõi.

Ngoài ra, ngày càng nhiều DN Việt chủ động tham gia M&A theo chiều ngược lại: Đà Lạt Hasfarm mua DN hoa Lynch (Úc) để gia nhập chuỗi cung ứng toàn cầu; Saigon Co.op tiếp quản chuỗi Auchan tại Việt Nam; THACO mua lại hệ thống E-mart của Hàn Quốc. Những thương vụ hai chiều này cho thấy môi trường cạnh tranh tại Việt Nam đang dần cởi mở, tạo điều kiện để DN nội và ngoại cùng tham gia bình đẳng.

Sinh ra đã mang tư duy toàn cầu

Từ những thực tế, PGS-TS Trần Thị Hồng Liên, Trưởng khoa Quản trị Kinh doanh, Trường ĐH Kinh tế – Luật (ĐHQG TPHCM), cho rằng DN Việt không nhất thiết phải đi theo lộ trình truyền thống "lớn trong nước rồi mới ra quốc tế". Trong bối cảnh toàn cầu hóa và chuyển đổi số, DN hoàn toàn có thể lựa chọn con đường ngược lại: phát triển quốc tế ngay từ đầu, hoặc bước ra thị trường toàn cầu trước rồi quay về khai thác thị trường nội địa. Đây chính là xu hướng "Born Global" – sinh ra đã mang tư duy toàn cầu.

Những năm gần đây, các chính sách thúc đẩy khởi nghiệp đổi mới sáng tạo cấp quốc gia của Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho xu hướng này. Môi trường khởi nghiệp ngày càng mang tính quốc tế, từ nguồn vốn, công nghệ cho đến đội ngũ nhân sự, giúp nhiều DN Việt không còn bị giới hạn bởi biên giới địa lý ngay từ giai đoạn đầu.

Để đi theo con đường "Born Global", theo bà Liên, DN cần lựa chọn những lĩnh vực mà thế giới có nhu cầu lớn, ít rào cản về văn hóa – xã hội, điển hình là công nghệ số. Thực tế đã chứng minh, các DN như MoMo, VNG hay Sky Mavis đều mang tư duy toàn cầu ngay từ khi thành lập. Họ được quản trị với tầm nhìn chiến lược, vận hành bài bản trong một hệ sinh thái khởi nghiệp có tính quốc tế cao. Nền tảng quản trị này, kết hợp với năng lực đổi mới liên tục và khả năng học hỏi nhanh, đã giúp các DN trên tạo được chỗ đứng vững chắc không chỉ trong nước mà cả trên thị trường quốc tế.

"Không chỉ riêng lĩnh vực công nghệ, với các ngành hàng khác, DN Việt cũng cần tiếp cận theo tinh thần tương tự: quản trị có tầm nhìn dài hạn, chuẩn hóa quy trình, đầu tư vào chuyển đổi số và xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên giá trị gia tăng thay vì lợi thế ngắn hạn" – bà nói.

Theo thạc sĩ Antoine Goupille, giảng viên ngành Quản trị, Khoa Kinh doanh, Đại học RMIT Việt Nam, cải cách quản trị là yếu tố then chốt quyết định việc DN Việt có thể giữ được thương hiệu và phát triển dài hạn trong bối cảnh hội nhập sâu rộng. Trọng tâm của cải cách này là chuyên nghiệp hóa bộ máy điều hành, củng cố vai trò thực chất của hội đồng quản trị và tách bạch rõ ràng giữa quyền sở hữu và hoạt động vận hành.

"Việc tập trung quá nhiều quyền lực vào cá nhân nhà sáng lập có thể giúp DN linh hoạt trong giai đoạn đầu nhưng sẽ trở thành điểm yếu khi DN vượt qua một quy mô nhất định" - ông Goupille nhận định. Một mô hình quản trị hiện đại sẽ giúp DN giảm phụ thuộc vào cá nhân, nâng cao khả năng ra quyết định chiến lược và tăng sức chống chịu trước những biến động dài hạn.

Bên cạnh quản trị, các DN cần duy trì đầu tư cho giá trị thương hiệu, đổi mới sáng tạo và công nghệ. Thực tế cho thấy nhiều DN Việt vẫn cạnh tranh chủ yếu bằng chi phí thấp, một lợi thế dễ bị bào mòn khi mở rộng ra thị trường quốc tế. Theo chuyên gia RMIT, việc phát triển sản phẩm khác biệt, xây dựng thương hiệu mạnh và sở hữu tài sản trí tuệ là điều kiện tiên quyết để DN tham gia các phân khúc có giá trị gia tăng cao hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu.

Một yếu tố quan trọng khác là sự chuẩn bị sớm cho quá trình quốc tế hóa. DN cần chủ động thông qua hợp tác chiến lược, nghiên cứu thị trường khu vực và tuân thủ các tiêu chuẩn toàn cầu về quản trị, môi trường và xã hội. Không phải mọi hình thức hợp tác với đối tác nước ngoài đều dẫn đến việc bị thâu tóm toàn phần. Các liên minh chiến lược, hợp tác công nghệ hoặc đầu tư thiểu số có thể mang lại cơ hội học hỏi, tiếp cận thị trường mới mà DN vẫn giữ được quyền kiểm soát.

"Việc nuôi dưỡng đội ngũ lãnh đạo kế cận và phát triển nguồn nhân lực có kinh nghiệm quốc tế là yếu tố sống còn. Những DN giữ được tính độc lập thường tư duy theo chu kỳ hàng chục năm, chứ không theo từng thương vụ. Họ xem quyền sở hữu thương hiệu là tài sản chiến lược của DN và của quốc gia, chứ không đơn thuần là giá trị tài chính có thể quy đổi", thạc sĩ Antoine Goupille nhấn mạnh.

Thực tế cho thấy có những thương hiệu Việt tăng trưởng mạnh mẽ sau M&A nhờ tận dụng được nguồn lực mới về quản trị, công nghệ và mạng lưới toàn cầu. Ngược lại, cũng có những DN kiên quyết giữ quyền sở hữu nhưng vẫn phát triển thành công nhờ nội lực vững vàng. Điều này cho thấy không tồn tại một công thức chung cho mọi DN. Vấn đề cốt lõi không nằm ở việc bán hay không bán, mà ở năng lực lựa chọn và khả năng thực thi sau lựa chọn đó.

Theo chuyên gia thương hiệu Phạm Phú Ngọc Trai, để đủ sức cạnh tranh và giữ thương hiệu trong dài hạn, DN Việt cần tập trung vào một số giải pháp then chốt. Trước hết là đầu tư nghiêm túc vào quản trị hiện đại, coi quản trị là năng lực cốt lõi chứ không phải chi phí phụ. Song song đó là xây dựng chiến lược vốn dài hạn, đa dạng hóa nguồn vốn thay vì phụ thuộc quá nhiều vào vay ngân hàng hay vốn gia đình.

Bên cạnh đó, DN cần chú trọng phát triển đội ngũ kế thừa và lớp lãnh đạo trung gian, giảm sự lệ thuộc vào cá nhân người sáng lập. Về thương hiệu, cần định vị ở những phân khúc có giá trị gia tăng cao, tránh cạnh tranh thuần túy bằng giá. Đồng thời, DN cũng cần chủ động liên kết, hợp tác, kể cả với đối tác nước ngoài, trên tinh thần bình đẳng và cùng có lợi.

Tạo môi trường thuận lợi

Ở góc độ chính sách, Nghị quyết 68 của Bộ Chính trị đã gửi đi một thông điệp rõ ràng: kinh tế tư nhân là một động lực quan trọng của nền kinh tế, và Việt Nam cần hình thành những DN tư nhân đủ lớn, đủ mạnh, đóng vai trò "sếu đầu đàn". Để hiện thực hóa tinh thần này, theo ông Phạm Phú Ngọc Trai, Nhà nước nên tập trung tạo môi trường thuận lợi thay vì can thiệp sâu vào quyết định kinh doanh của DN.

Cụ thể, cần hoàn thiện thể chế cạnh tranh lành mạnh, minh bạch hóa hoạt động M&A để hạn chế các thương vụ mang tính thâu tóm thù địch nhưng không cản trở dòng vốn hợp pháp. Đồng thời, phát triển thị trường vốn dài hạn như chứng khoán, trái phiếu, quỹ đầu tư tư nhân trong nước để DN có thêm lựa chọn, thay vì buộc phải bán cổ phần cho nhà đầu tư nước ngoài. Việc nâng cao năng lực quản trị thông qua các chương trình đào tạo CEO, HĐQT theo chuẩn quốc tế cũng là yếu tố then chốt.

Theo các chuyên gia, trong nền kinh tế thị trường, mỗi quyết định kinh doanh đều gắn với bối cảnh, năng lực và khát vọng riêng. Việc nhìn nhận các thương vụ M&A bằng thái độ phán xét hay cảm tính không giúp ích cho sự phát triển chung. Quan trọng hơn là hiểu để chia sẻ, hiểu để cùng tháo gỡ những điểm nghẽn mang tính hệ thống về vốn, quản trị, nhân lực và thể chế.

"Khi DN đủ mạnh, họ sẽ giữ được công ty; khi giữ được công ty, thương hiệu tự nhiên sẽ được giữ. Và ngay cả khi có những cuộc chuyển giao, điều quan trọng nhất vẫn là giá trị Việt được tiếp tục nuôi dưỡng, người lao động được bảo vệ và nền kinh tế phát triển lành mạnh", ông Phạm Phú Ngọc Trai nói.

Cùng quan điểm, PGS-TS Đinh Tiên Minh, Trưởng bộ môn Marketing – Khoa Kinh doanh Quốc tế & Marketing, Đại học Kinh tế TP HCM (UEH), cho rằng Nghị quyết 68 đã tạo ra một hành lang pháp lý quan trọng, chuyển vai trò của DN Việt từ người tham gia sang người dẫn dắt chuỗi giá trị.

Việc các DN lớn thâu tóm ngược thương hiệu ngoại không chỉ nhằm mở rộng quy mô, mà quan trọng hơn là nắm giữ nhanh các tài sản chiến lược như công nghệ lõi và hệ thống phân phối quốc tế. Tuy nhiên, thách thức thực sự nằm ở năng lực quản trị sau sáp nhập và khả năng dung hòa văn hóa DN đa quốc gia – yếu tố quyết định để thương hiệu Việt có thể đi xa và đi bền.

Các chuyên gia cho rằng mục tiêu của cơ quan quản lý không nên là ngăn chặn hoạt động M&A một cách cứng nhắc, mà là tạo ra môi trường để DN Việt có thêm những lựa chọn khả thi ngoài việc bán mình. Trong tinh thần Nghị quyết 68, cần ưu tiên phát triển thị trường vốn sâu và minh bạch, cung cấp nguồn tài chính dài hạn cho khu vực tư nhân, đặc biệt là thị trường trái phiếu DN và vốn tăng trưởng.

Các chính sách cũng cần khuyến khích nâng cấp quản trị thông qua cơ chế tạo động lực, thay vì mệnh lệnh hành chính. Chẳng hạn, DN áp dụng chuẩn mực quản trị và báo cáo theo thông lệ quốc tế có thể được ưu đãi thuế hoặc ưu tiên tiếp cận các dự án công. Điều này không chỉ giúp DN mở rộng bền vững mà còn nâng cao chuẩn mực chung của thị trường.

Bên cạnh đó, có thể xem xét các cơ chế bảo vệ chọn lọc đối với những ngành chiến lược, nhằm bảo đảm các thương vụ thâu tóm mang tính thù địch hoặc thuần túy đầu cơ không gây tổn hại đến lợi ích quốc gia, trong khi vẫn tôn trọng các nguyên tắc của kinh tế thị trường. "Nhà nước cần chủ động hỗ trợ hình thành các 'sếu đầu đàn' thông qua chính sách công nghiệp có trọng tâm, xúc tiến xuất khẩu và hỗ trợ xây dựng thương hiệu. Những thương hiệu Việt mạnh không tự nhiên mà có; chúng cần một hệ sinh thái được thiết kế và vận hành theo định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trong dài hạn", chuyên gia Đại học RMIT Việt Nam đề xuất.

Cùng quan điểm, bà Lê Quỳnh Thư, Phó chủ tịch Câu lạc bộ Giám đốc Sales & Marketing Việt Nam (CSMO), cho rằng tinh thần "sếu đầu đàn" phản ánh sự chuyển pha tư duy quan trọng: từ phòng thủ trước toàn cầu hóa sang chủ động tham gia tái cấu trúc thị trường quốc tế.

Với những DN như VinFast, FPT hay Masan, tiềm năng "thâu tóm ngược" là có thật nhưng giá trị cốt lõi không nằm ở quy mô tài chính, mà ở năng lực quản trị, vận hành và các tiêu chuẩn quốc tế đã được tích lũy.

Theo bà Thư, M&A ngược không nên là "mua cho có mặt", mà là mua để rút ngắn con đường học hỏi – tức mua tri thức, hệ sinh thái và thị trường. Khi làm đúng, đây sẽ là con đường nhanh để thương hiệu Việt bước vào chuỗi giá trị toàn cầu ở vị thế cao hơn, với niềm tự hào chỉ bền vững khi được nâng đỡ bởi năng lực thực chất.

"Việt Nam đang có những DN lớn, đã và đang quốc tế hóa trong nhiều lĩnh vực như viễn thông, tài chính – ngân hàng, nông nghiệp… Nhưng chúng ta cần nhiều hơn nữa những DN như vậy. Một khung khổ pháp lý minh bạch sẽ giúp DN giải phóng khỏi những nỗi lo lớn không tên, để tập trung vào kiến tạo tầm nhìn, thực thi sứ mệnh và đổi mới liên tục trong phục vụ khách hàng" - PGS-TS Trần Thị Hồng Liên nhấn mạnh.

Nguồn: CafeF; Vietnamnet; Thanh Niên; Người Lao Động